• Про Zagoriy Foundation
  • Спецпроєкти
  • Новини благодійності
  • Велика історія
  • Головна
Головна / Спецпроєкти / Звичка ділитися / Федір Сердюк: як потрапити у список Forbes-30, рятуючи людей

Федір Сердюк: як потрапити у список Forbes-30, рятуючи людей

Фото: Микола Вдовенко

FAST надає послуги з безпеки ста п’ятдесяти міжнародним та українським компаніям: готує співробітників до надання першої допомоги та забезпечує їх необхідним спорядженням, а також проводять навчання з пожежної безпеки. Поговорили з Федором Сердюком, засновником FAST, про соціальне підприємництво, альтруїзм та гроші. 

З чого почався FAST? Ти хотів побудувати бізнес, чи першопочатковою була ідея допомагати людям? 

Федір Сердюк (фото тут і далі: Микола Вдовенко)

Тут все доволі просто. Не було такої мети — займатись бізнесом, і спочатку ми не могли навіть уявити собі той формат, який є вже звичним зараз. Історія FAST почалась з подій 2-го травня в Одесі: особистим відкриттям став для мене той факт, що деякі загиблі від травм люди могли бути врятовані. Єдина потрібна умова: вчасно надана перша допомога. Скажімо, від кровотечі людина може загинути за 4 хвилини, а швидка допомога їде довше, на жаль. Базові навички в свідка події дозволяють підтримати життя постраждалого до того, як буде надано професійну допомогу. І ми з Ігорем Корпусовим (співзасновник  FAST, прим.ред.) зустрілись з Тарасом Логіновим, відомим українським волонтером та благодійником, який стояв на чолі відділу швидкого реагування Червоного Хреста. Він запропонував нам приєднатись до команди, і ми з радістю прийняли це запрошення. 

Згодом ми зрозуміли: наявність такого відділу не гарантує, що в кожний момент часу, біля кожного постраждалого буде рятівник. Треба більше людей, які пройдуть навчання, і…

Вибач, що перебиваю: а як вам вистачило такого короткого проміжку часу, аби отримати достатню кількість знань?

Це запитання непросте, адже його можна розглядати тільки в контексті травня 2014-го року. Коли виялось, що Одеса рухається за тим самим сценарієм, що і Донецьк, було незрозуміло, що буде з Україною, і взагалі, в країні була війна, ми недовго думаючи, взяли ситуацію під контроль — точніше, вирішили діяти, а не сидіти без діла. Ми навчали інших тому, про що дізнались самі, і робили це, як могли. Реальну експертність ми отримали пізніше, під кінець 2014-го. Тому тут справа не в тому, що ми вийшли готовими інструкторами, а в тому, щоб робити хоч щось, щоб допомагати тут і зараз. До речі, ситуація здавалась набагато гіршою, ніж вона була насправді. Ми бачили серйозну загрозу, щось на кшталт того, що відбувається в Афганістані зараз. Це була повна втрата безпеки. Ми не займались першою допомогою, як бізнесом, ми просто навчали людей безкоштовно. Коли в кінці 2014-го року ми пройшли достатньо велику кількість навчальних курсів, в тому числі у чехів, американців, ізралітян, виникло бажання займатися першою допомогою всерйоз, і робити це за свої кошти стало просто неможливо. 

Такі люди, як Єгор Гребенніков (підприємець, інвестор, засновник Impact Hub Odessa, прим.ред.) надавали нам простір, манекени і таке інше, але завжди залежати від донорства неможливо.

Окрім того, ми вже тоді проводили навчання для армії, а це теж великий об’єм роботи. Там ми почали продавати послуги першої допомоги за гроші, а ці гроші направляти на благодійні потреби. 

Чи був потім момент, коли ти побудував, умовно кажучи, бізнес-модель? Щось типу «через три роки я хочу бути в цій точці, а через п’ять — в цій»‎? Чи це було ситуативно?

Було три моменти, які я дійсно розумів. Три тезиса, на яких все трималось, в які я вірив.

Перше: цивільні люди теж зацікавлені в тому, щоб проходити навчання першій допомозі, тому немає нічого поганого в тому, щоб вони за це платили.

Друге: воєнні люди мають проходити навчання від держави (цю підготовку не може завжди організовувати хлопець, якому 19-20 років, на своєю ентузіазмі і за свої кошти). Армія має прийняти естафету, і задачею було виграти час. 

Третє: завжди хотілося на одиницю затраченої енергії отримувати якомога кращий результат. Якщо ти за один день можеш навчити десять людей, а можеш сто, маєш поставити за мету навчити сто. Ми завжди шукали можливість масштабуватись. 

Ми перестали працювати з армією десь у 2016 році (зрозуміли, що часу у країни взяти цей процес на себе було вдосталь), і стали налагоджувати співпрацю з приватними компаніями, бо це ефективніше, ніж працювати з приватними особами. Звісно, ми і досі робимо певні речі за свій рахунок: для того, щоб просувати ідею першої допомоги, або дати можливість пройти навчання тим, кому це потрібно.

Розкажи, будь ласка, які «‎критерії відбору»‎? В яких випадках ви навчаєте за гроші, а в яких — робите це за свій рахунок?

Ми навчаємо першій допомозі, виходячи з того, які ризики є для студентів. Якщо це фабрика, то ризики одні, якщо офіс, то інші, якщо дитячий будинок — треті. Програма навчання першій допомозі залежить від того, які ризики є в аудиторії.
Глобально з приватними кампаніями ми працюємо за гроші, вони цим задоволені, вони це розуміють і регулюють якість послуги.

З безкоштовних послуг для всіх бажаючих ми маємо такі: чат-бот першої допомоги, який ми підтримуємо та оплачуємо, та канал з відео, безкоштовний і вільний для перегляду. Це система навчальних відео, можливо, унікальна для України. 

Якщо говорити про офлайн-навчання, то ми реагуємо на заявки, оцінюємо свої спроможності. І якщо ми реально бачимо, що це ініціатива «‎знизу», і вона потрібна не для звітності якогось генерала, а для того, щоб люди реально навчились, ми можемо це оплатити. Коли ми бачимо, що команда дійсно вмотивована, ми працюємо саме так. Серед наших клієнтів є і журналістські колективи, і благодійні організації (скажімо, «‎Таблеточки»), і інші організації, як-то дитячі будинки, де ми проводимо навчання для персоналу, якщо ми бачимо вмотивоване керівництво, яке робить такий запит.

Давай поговоримо про команду. Як відбувалась формування на момент, коли ви почали, і за яким принципом ти набираєш людей зараз?

Спочатку це була група однодумців, переважно людей, які були у Червоному Хресті, або просто займались волонтерською діяльністю в армії, незалежно від нас. Ми з ними об’єднувались, виникала певна синергія. Тоді взагалі волонтерський рух розквіт.

Коли ми почали будувати бізнес-процеси, то розділили обов’язки так: я взяв на себе комунікацію (дзвінки, перемовини), а Ігор залишив за собою все те, що потребує терпіння. Плюс і я, і він викладали першу допомогу. Нам було дуже складно на когось орієнтуватись, і ми відпрацювали авторську модель роботи. Вона складається, умовно кажучи, з human capital (інструктори, експерти, все, що з ними пов’язано), і операційного блока (проведення тренінгів, консалтинг), плюс спеціалісти, які потрібни нам сітуативно (юристи, програмісти).

Зараз наша система більш складна, адже по одному з напрямків ми співпрацюємо з компанією «‎Промислова безпека».
«‎Промислова безпека» та FAST — дві незалежні компанії, які об’єднали частини команд для спільної справи.

«‎Промислова безпека» займаються безпекою виробництва, і систему нашої співпраці доволі складно пояснити. Її можна намалювати, але суть в тому, що ми створили щось типу кругового управління. Різні люди можуть входити в одне або більше кіл: скажімо, операційний директор може входити в коло консалтинга, експерт з промислової безпеки — в коло операційної діяльності (навчання). Умовно кажучи, є команда людей, і вони розподіляються на незалежні команди під різні задачі. І це доволі зручно.

Ти почав говорити, що коли ти формував FAST, схожої моделі ще не було. Чи можеш описати, в чому така принципова відмінність FAST від усього, що є на ринку? 

Якщо розглядати різні етапи нашого життєвого цикла, то FAST зараз — це зовсім інша кампанія, аніж FAST навіть у 2018 році, не кажучи вже про 2014. Тоді ми взагалі не мали адекватної комерційної складової. Зараз три головних параметра такі:

Перше: сучасні стандарти охорони здоров’я; західні протоколи, які ми несемо сюди і адаптуємо до нашого ринка. Ми не хочемо вижати максимум з радянських підходів, ми просто одразу робимо так, як робили на заході. Ми ніколи не вчились у радянських експертів, і нас ніхто не зіпсував. 

Ти окремо навчався за кордоном? 

Я навчався в іноземців тут, а ще їздив та дивився, як це відбувається за кордоном, наприклад в США. Глобально, коли я говорю «іноземці» vs «стара школа», під «старою школою» я маю на увазі такий предмет, як «Охорона здоров’я» в школі, медсестру, як каже, що епілептику треба засунути ложку до рота… А коли говорю «нова школа», то маю на увазі Європейську Раду Реанімації, наприклад. Або, якщо ми говоримо про воєнну справу, маємл на увазі систему, яка називається ТССС, і використовується в американській армії. Ми просто почали робити, як вони, і той самий підхід перенесли в охорону праці. Ми беремо щось із західної практики, адаптуємо до українського ринку. Це перше. 

Друге. В якийсь момент ми почали розмовляти з бізнесом на одній мові і робимо це до сьогодні.

Велика проблемою більшості організацій, які роблять в цілому добрі справи це те, що вони хочуть взаємодії з бізнесом, але розмовляють з ним на різних мовах і не хочуть вивчати мову останніх. Вони кажуть: справа, якою ми займаємось, настільки важлива, що нехай бізнес вивчає нашу мову, а не ми їхню. На жаль, так не працює. 

У нас, принаймні, не спрацювало. Тому нам довелось вивчати, що таке комерційні пропозиції, тендери, бюджети, специфікації, тендерні завдання, акти прийому-передачі і так далі. Тому зараз ми зручні партнери не тільки для того, щоб наші послуги отримувати, а і для того, щоб наші послуги купувати.

Третій пункт — це проактивність: в інноваціях, комунікаціях, комерції. Ми довго шукали модель, що дозволить швидко виявляти потреби компанії, які не є очевидними. І робити пропозицію, зрозумілу для бізнесу з точки зору повернення інвестицій. Якщо запитати 80 % бизнесів, вони скажуть: «у нас все нормально», «у нас все добре», «нам жодна допомога не потрібна», «у нас все безпечно». Треба вміти робити пропозицію. 

Ситуація, коли компанія не розуміє рівень своєї проблематики, дуже добре продемонстрована в серіалі Чорнобиль. Інженери говорять фразу: «не прекрасно, але й не жахливо» і дивляться на лічильник, який показує таку кількість рентген, яка є максимумом для лічильника. 

Ми працюємо з прихованою потребою, так званим прихованим попитом. Показати її — наш виклик. 

Розкажи про одну-дві ситуації, які багато змінили для тебе особисто і стосуються FAST.

Перше, що варто згадати: щоразу, коли хтось із наших студентів рятує комусь життя, це дуже приємно. Ти відчуваєш сенс цієї роботи, вагомість. Навіть якщо ти ніколи не бачив цих людей — ані рятувальника, ані потерпілого, приємно розуміти, що така ситуація відбулась, бо це головний драйвер нашої роботи. Я людина прагматична, але завжди тримаю в голові: ми працюємо для того, щоб такі історії були. Історії, коли людина врятувала іншу до прибуття швидкої.

Це дуже драйвить і тонізує.

Друге: величезна кількість людей — Єгор Гребенніков, Андрій Ставніцер, Сергій Марченко, Вадим Орлов (я можу переліковувати дуже довго) — допомагали мені від самого початку. Коли я починав у 19 років цю справу, я зовсім нічого не знав. На перших етапах вагомою була матеріальна допомога. Зараз, звісно, ці суми для нас не такі значні, а тоді навіть 10 000 гривень (грант, який ми колись отримали), змінювали все. 

Єгор Гребенніков якось сказав: навіть маленька сума, яку дали в правильний момент правильній людині, може мати дуже вагомі наслідки. Їх допомога — матеріальна і нематеріальна — була дуже, дуже корисною. Я б сказав, що справа не в одному конкретному знайомстві, а в тому, що люди в цілому готові допомагати і вкладати час та зусилля. Це дуже важливо, це дуже багато для нас. Це допомагало і допомагає. 

Нарешті, третє. Я впевнений, що вікно можливостей дуже велике. Я брав участь у Міжнародному форумі в Давосі, бачився з усіма світовими знаменитостями, спілкувався з ними, мав можливість розширяти своє бачення та обмінюватись досвідом.

Насправді, коли ти взаємодієш, світ взаємодіє разом з тобою. Як кажуть, sky is the only limit, якщо в тебе є хороша ідея та енергія для її реалізації.

Зараз, звісно, ситуація в нашій країні більш закрита, а позиція переважає вижидальна. Епідемія та економічний занепад зробили свою справу, але глобально всі дуже раді взаємодіяти. 

Як би ти описав той момент, де FAST знаходиться зараз, куди ви рухаєтесь? І ще одне яким ти бачиш бізнес в Україні в цілому через 20-30 років? Чого тобі не вистачає?

FAST це частинка українського бізнесу загалом. Ми — це частина рівняння, і ми зараз на тому рівні впізнаваності, зв’язності, довіри, що чим кращий ринок, чим ліпшою є кон’юнктура ринку в цілому, чим кращі умови для бізнесу, ти кращі наші справи. Ми напряму залежимо від того, як бізнес почувається в цілому.
Наша «домашня робота» така: щоб компанії нас впізнавали, щоб ринок нас знав…

В цілому ми ростемо разом з тим, як росте український бізнес. Плюс ми завжди працюємо над внутрішніми покращеннями, але глобально шукаємо можливості. У нас була перша допомога — ми додали пожежну безпеку, промислову безпеку, тобто глобальну ми і так обслуговуємо основних гравців і хочемо зробити їхнє життя краще.

Чим краще почуваються ці гравці, тим краще нам.

Якісь радикальні зміни можливі, тільки коли змістяться якісь «тектонічні плити» — наприклад, якщо Україна перейде від надзорного методу безпеки до страхового, і компанії зможуть вигідно скоротити витрати. 

Яким ти бачиш стан українського бізнесу в цілому?

Зараз в наших операціях і в нашому полі зору в основному крупний бізнес. Малий і середній — це дуже гнучкі, інноваційні моделі. Вони якраз антикрихкі. В кризу першими падають гіганти, а малий і середній бізнес трохи скорочується, але потім відновлюється. Тому мені б хотілося, щоб роль малого і середнього бізнесу росла. Джуліа Мейер, теоретик і практик бізнесу, казала: «країну підприємців». 

І, звісно, мені б хотілося, щоб сюди, кнутом або пряником, заходили іноземні гравці, бо безпека в українських компаніях і безпека в західних компаніях це дві великі різниці. Коли західна компанія виходить на IPO, викладає свої акції на біржі, вартість акцій напряму корелюється з безпекою. І якщо був зареєстрований якийсь нещасний випадок, то акції одразу втрачають в ціні. Акціонери цього не хочуть, і у них завжди є стимул вкладати в безпеку. У нас, частіше за все, такого стимулу немає. І займатися або не займатися безпекою — це особиста відповідальність керівника.  

Нагадуємо, безкоштовні ресурси, створені FAST: 

  • чат-бот першої допомоги «ДЖГУТ», який відправляє вам прості інтерактивні інструкції про те, як допомогти людині у різних ситуаціях;
  • Youtube-канал про першу допомогу.

Якщо ви знайшли помилку в тексті, виділіть цей фрагмент і натисніть Ctrl + Enter

Схоже